Luobian Huayuan Sanming Workshop - Klasse 1 (2025-kohorte) - Lektion 3: "Management Accounting in TPS"
Den 18. oktober 2025 blev den tredje lektion af den første Luobian Huayuan Sanming Workshop, med titlen "Management Accounting in TPS," afholdt som planlagt i Luobian Fiberglass Employee Activity Room. Denne træningssession dykkede dybt ned i ledelsesregnskabets kernerolle i forretningsdrift og afslørede "hemmelighederne bag profit og pengestrøm" bag Toyota Production System (TPS).
Tidligere resultater: Konstant fremskridt med politiske planer
I begyndelsen af kurset leverede Mingyang-, Ganfeng- og Luobian-forretningsenhederne -dybdegående rapporter om de praktiske resultater fra den forrige lektion om "Politikstyring". Den inviterede mentor Mr. Luo Yijun fra Oufeng Consulting bekræftede fuldt ud hvert holds resultater i sine kommentarer og lagde et praktisk grundlag for efterfølgende lektioner.
Management Accounting: Mindset-skiftet fra 'bogholderi' til 'ledelse'
Kernen i ledelsesregnskabet er værdiskabelse. I modsætning til traditionelt finansregnskabs fokus på bogføring og rapportering, ligger dets essens i at være et ledelsessystem, der bruger data som sit sprog, processer som sin vej og profit og pengestrøm som sine resultater. Fem Toyota-tilknyttede Fortune Global 500-virksomheder bruger ledelsesregnskabsværktøjer til at omsætte ledelsesmål til produktionspraksis og opnå omkostningskontrol og effektivitetsforbedringer. Deres kerne "ledelseskode" består af tre formler:
Afkast af aktiver (ROA)=overskudsgrad × aktivomsætning
Fortjenestemargen=Nettofortjeneste ÷ Salgsindtægt
Aktivomsætning=Salgsomsætning ÷ Samlede aktiver
Mentor Luo Yijun understregede, at når salgsindtægterne er begrænset, er virksomheder nødt til at fokusere på at "reducere omkostninger, øge omsætningen og øge fortjenesten," med nøglen til omkostningsreduktionen ligger i eliminering af spild.
Omkostningsstruktur: Ledelsens udvikling fra 'reduktion' til 'forbedring'
Omkostningsstrukturen er opdelt i produktionsomkostninger (direkte materialer, direkte arbejdskraft, produktionsomkostninger) og ikke-produktionsomkostninger (administrative omkostninger, salg osv.). Mentor Luo understregede: Identificer top 3-5 affald som nøglemål for forbedring. "Kaizen" (forbedring) fokuserer mere på at være systematisk, kontinuerlig og kollaborativ. Omkostningsstyring skal skelne mellem let imiterede (opnåelse af branchegennemsnit) og vanskelige at efterligne (stræber efter branchens bedste) aspekter. I fremstillingen udgør produktionsomkostningerne ofte over 80 % af de samlede omkostninger. At reducere produktionsomkostningerne betyder at reducere spild (svarende til de "syv affald"). På organisatorisk niveau nedbrydes procesbarrierer, fremme procesflowet, opnå faste omkostninger minimering og forbedre plads- og tidseffektiviteten.
Profit ≠ Cash Flow: Essensen af ledelse er 'Time Management'
Essensen af ledelse er at styre tid. Pengestrømsomsætningshastigheden relaterer sig til procescyklustiden. Det kan forbedres uden yderligere udstyrsinvesteringer ved at forkorte omstillingstider, reducere stagnation og optimere processer og derved forbedre pengestrømmen. Cash flow er livsnerven i en virksomhed. Fortjeneste er ikke lig med pengestrømme: overskud er et regnskabskoncept, mens pengestrømme er udgangspunktet for overlevelse. Dette er grunden til, at en virksomhed kan være rentabel på papiret, men ofte "mangler kontanter."
De syv affald: Identifikation og eliminering af 'Cash Flow Killers'
TPS kategoriserer produktionsarbejde i værdi-arbejde, affald og affald. Blandt disse er de "syv affald" nøglefaktorer, der påvirker pengestrømmen:
Overproduktion
Defekter / efterbearbejdning
Overbearbejdning
Transport
Inventar
Bevægelse
Venter
Overproduktion er ikke kun det største spild, men også en "usynlig dræber" af pengestrømmen. At identificere disse affald og gradvist fjerne dem gennem "Kaizen" er udgangspunktet for lean management og en nøglevej til at forbedre cash flow.
Rooted・Transformed・Win-Win: Inspirerende vækst fra elektriker til General Manager
I segmentet "Sharing Café" delte Mr. Zhang Yunzhong, General Manager for Luobian Fiberglass Business Unit, sin historie med titlen "Rooted in the Enterprise for Two Decades, Growing Together." Han fortalte om sin rejse, der startede fra et værkstedselektriker i 2004, hvor han gradvist forvandlede sig til at være forretningsenhedens generaldirektør, der leder det huggede strand-projekt. "At være forankret i græsrødderne, omfavne forandringer, drevet af ansvar og opnå teamsejre-sejre" var hans vækstprincipper, mens "når pilen først er skudt, er der ingen vej tilbage; uanset hvor vanskeligt det er, find ressourcer, lav forbedringer og vedhold til det sidste" var hans valg, når han stod over for udfordringer.
Denne oplevelse gjorde det muligt for de deltagende studerende virkelig at føle, at lean aldrig bare er kolde værktøjer, men en vej, der ledsager personlig vækst.
Vokse gennem ansvar, transcendere gennem Lean
Ms. Qiu Guilan, næstformand for Huayuan New Materials, der fungerede som facilitator, formidlet nøgleindsigter i sit resumé: ledere kan ikke undvære ledelsesregnskabskompetencer, og økonomipersonale, der mangler en ledelsestankegang, kan næppe tjene som kernehjælpere. Hun sagde klart og tydeligt, at hvis ledelsen ikke kan opnå en overskudsgrad på 10 %, anses den ikke for kvalificeret. For at opfylde denne standard skal man nøje overholde essensen af ledelsesregnskaber - komprimering af procescyklusser, reduktion af spild og øget omsætningshastighed - for at opnå multipliceret cash flow og en god cyklus af operationer. Samtidig nævnte hun, at en General Manager skal være ansvarlig over for investorer, teamet og kunderne. Denne ansvarsfølelse over for flere parter, tilsyneladende en tung byrde, er faktisk en katalysator for accelereret vækst.
Denne "Management Accounting"-lektion integrerede dybt lean-tænkning med ledelsesregnskab, og afslører, at essensen af virksomhedsledelse ikke blot er at forfølge profit, men også at styre tid og pengestrømme. Fra formelanalyse til affaldsreduktion, fra mindsetskift til talentvækst, peger hvert trin på den samme kerne – brug af ledelsesregnskab til at omsætte ledelsesmål til daglige konkrete handlinger. Når data bliver sproget, og forbedring bliver vejen, er lean ikke længere blot et sæt kolde værktøjer, men en levende kraft, der hjælper virksomheder med at navigere i cyklusser og opnå vedvarende rentabilitet, og guider enhver leder til at transformere sig fra en "bogholder" til en ægte "manager".
